Ver, oír, y callar…»El anti-feedback»
Las famosas tallas de madera en Japón, que representan a tres monos llamados Mizaru, Kikazaru e Iwazaru se traducen como «no ver, no oír y no decir», y se interpretan comúnmente como «no ver el mal, no escuchar el mal y no decir el mal».
El dicho se originó en el código moral chino de santai, que promovía el uso de estos tres sentidos en la observación del mundo. Mientras que la élite filosófica y moral lo veía como un código de conducta aceptable, la población en general lo veía como una rendición al Sistema, quedando sometidos a los deseos, normas, y directrices marcadas por el poder.
Esta tradición aboga por la prudencia, y desalienta hablar en contra de la injusticia o expresar insatisfacción, un sentido que aún persiste hoy.
¿Qué tiene esto que ver con el feedback?
Decir lo que pensamos en determinadas situaciones puede exponer posturas no aceptadas por el entorno en el que nos encontramos, por lo que la frustración, y la falta de autenticidad y pensamiento crítico están garantizados. Al final todos compartimos la necesidad de ser aceptados y sentir que pertenecemos a algo, sea una empresa, una familia, o un grupo de amig@s.
Cuando se trata de dar feedback, creemos que sabemos exactamente cómo hacerlo. Compartir nuestras opiniones o decirle a alguien lo que creemos que debe hacer, y ¡listo!
Sin embargo, es mucho más que eso. Se trata de comprender cómo nos afectan las acciones o palabras de otra persona y comunicarlo de una manera que promueva el crecimiento, la comprensión, y sobre todo la generación de nuevas acciones, y comportamientos. Si no, es una conversación más, tratando temas más o menos complejos, que no resuelve nada más allá de expresar una opinión o una idea.
En el mundo corporativo, son pocas las Organizaciones que permiten retar el statu quo, y muchas menos las que adoptan medidas reales para favorecer el feedback constructivo. Dicen hacerlo sobre el papel, pero a la hora de abordar situaciones de conflicto reales, son incapaces de sostener conversaciones difíciles por miedo a las consecuencias. Además, muestran una más que evidente falta de interés para dedicar recursos, o tiempo para mejorarlo.
Un curso, una formación, o una campaña de comunicación interna de buenas intenciones sin acciones que permitan integrarlo en la Cultura Organizativa, son además de ineficaces, un absoluto desperdicio.
Desafortunadamente, la mala gestión de la comunicación interna puede causar una amplia gama de problemas dentro de las Organizaciones. Cuando estos problemas no se resuelven, pueden conducir a sentimientos negativos entre colegas, relaciones tensas entre líderes y empleados, y en definitiva un entorno de trabajo deficiente con un alto impacto en la disminución de la productividad.
Por eso es relevante integrar herramientas y estrategias para mejorar la comunicación. En la próxima publicación compartiremos una herramienta sencilla, y eficaz para poner en marcha una Cultura real de FEEDBACK en tu Organización.
En nuestras conversaciones preferimos hablar de felicidad, confianza, engagement, motivación, rendimiento, desarrollo, crecimiento, progreso, empatía, evolución, etc…pero nada de esto es alcanzable sin dar un primer paso responsable dando permiso para nombrar palabras con peor prensa como frustración, ineficiencia, desmotivación, fracaso, deslealtad, desconfianza, manipulación, entre otras.
Lo que no se nombra, no existe, por lo que tratar de resolver algo que no permitimos que se nombre es prácticamente «misión imposible».
Nombrar lo innombrable
Las personas en posiciones de autoridad envían sin cesar señales que indican qué conductas son aceptables o inaceptables, y esto tiene una importancia crucial a la hora de nombrar lo innombrable. Diseñar intervenciones efectivas puede movilizar a las personas para que se enfrenten a nuevos desafíos, sacar a la luz una cuestión compleja, eliminar distracciones, o superar etapas difíciles.
La capacidad de verbalizar los temas espinosos de los que nadie habla, es una característica de las Organizaciones extraordinariamente adaptativas. Por ejemplo en TOYOTA todos los operarios de la línea de producción pueden plantear críticas y sugerir mejoras en el proceso. Para ellos las conversaciones valientes requieren menos valor que en otras empresas, porque las ideas críticas se han convertido en «la norma«.
Obviamente, poner sobre la mesa temas duros puede resultar difícil, por eso es importante entrenar a través de herramientas que faciliten la comunicación en pro de un beneficio colectivo mayor, como es el caso de TOYOTA.
Nuestra naturaleza humana, hace que nos fijemos constantemente en las señales que envía la autoridad, por lo tanto, si representas una figura de autoridad, tendrás que verbalizar y nombrar los temas sensibles que bullen bajo la superficie, porque si tú no lo haces, lo más probable es que no lo haga nadie.
Para ello es necesario:
- Aceptar las discrepancias, y hacer preguntas incómodas que generen cierto desequilibrio.
- Fomentar la responsabilidad compartida e igualitaria más allá del interés individual.
- Proteger la independencia de criterio para que otorgue la autonomía de ser dispensables, eliminando la dependencia entre cargos de autoridad y subordinad@s.
- Ser ejemplo mostrando voluntad y afectividad (compuesta a su vez por sus tres grados que son emoción, sentimiento y pasión), elementos básicos y esenciales que marcan un antes y un después en la creación de conversaciones poderosas.
Si quieres hacer que la Cultura en tu Organización sea capaz de abordar temas complejos:
- Crea espacios de confianza en los que las personas se sientan seguras para poder expresar con libertad qué les pasa, cómo les pasa, y cuándo les pasa.
- Dales espacio para crear su propuesta, y escúchales.
- Enfoca y conecta el objetivo hacia la obtención de un bien común.
Comparte si te ha gustado, y comenta si has tenido alguna experiencia relacionada con el tema.
GRACIAS!
